Estratégia de nível corporativo criando valor através da diversificação ppt

Estratégia de nível corporativo: criando valor através da diversificação.

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1 Estratégia de Nível Corporativo: Criando Valor através da Diversificação.

Capítulo seis McGraw-Hill / Irwin Copyright © 2018 por The McGraw-Hill Companies, Inc. Todos os direitos reservados.

2 Fazendo Diversificação funcionar.

o processo das empresas que expandem suas operações entrando em novos negócios. 6-2.

3 Fazendo Diversificação Trabalhando.

Em que empresas uma corporação deve competir? Como essas empresas devem ser gerenciadas para criar em conjunto mais valor do que se fossem unidades autônomas? 6-3.

4 Fazendo a Diversificação funcionar.

As iniciativas de diversificação devem criar valor para os acionistas Fusões e aquisições Alianças estratégicas Joint ventures Desenvolvimento interno A diversificação deve ser sinérgica 6-4.

5 Fazendo Diversificação Trabalhando.

Negócios relacionados (relações horizontais) Compartilhando recursos tangíveis Compartilhando recursos intangíveis Empresas não relacionadas (relacionamentos hierárquicos) A criação de valor deriva do escritório corporativo Apoiando atividades de suporte 6-5.

uma empresa que entra em um negócio diferente em que pode se beneficiar de alavancar competências essenciais, compartilhar atividades ou construir poder de mercado. 6-6.

Economias de escopo economias de custos de alavancar competências essenciais ou compartilhar atividades relacionadas entre empresas de uma corporação. Alavancar ou reutilizar recursos-chave Revelação favorável Equipe de especialistas Competências de gestão Operações de compras eficientes Instalações de fabricação existentes 6-7 7.

8 Aproveitando as Competências Principais.

recursos estratégicos de uma empresa que refletem a aprendizagem coletiva na organização. 6-8.

9 Alavancando Competências Principais.

As competências básicas refletem a aprendizagem coletiva em uma empresa: como coordenar diversas habilidades de produção Como integrar vários fluxos de tecnologias Como comercializar diversos produtos e serviços 6-9.

10 Três Critérios de Competências Principais.

As competências essenciais devem aumentar as vantagens competitivas através da criação de um valor superior do cliente Diferentes empresas da empresa devem ser semelhantes em pelo menos uma maneira importante relacionada à competência central As competências básicas devem ser difíceis de concorrer para imitar ou encontrar substitutos. As competências essenciais devem aumentar as vantagens competitivas criando valor superior para o cliente Desenvolva pontos fortes em relação aos concorrentes Desenvolva habilidades e inovações Recurso para clientes Diferentes negócios na empresa devem ser semelhantes em pelo menos uma maneira importante relacionada à competência central. Não é essencial que produtos ou serviços sejam semelhantes. É essencial que um ou mais elementos na cadeia de valor exigem habilidades essenciais semelhantes A imagem da marca é um exemplo As competências básicas devem ser difíceis para os concorrentes imitar ou encontrar substitutos. As competências básicas facilmente imitadas ou replicadas não são uma base sólida para vantagens sustentáveis. Técnicas técnicas especializadas adquiridas apenas na empresa wo A experiência do rk é um exemplo 6-10 10.

11 PERGUNTA Philip Morris comprou a Miller Brewing e usou seus conhecimentos de marketing para melhorar a participação de mercado de Miller. Esta justificativa para a diversificação é melhor descrita como A. Utilizando infra-estruturas comuns B. Capitalizando as competências essenciais C. Reduzindo o risco corporativo D. Usando análise de portfólio Resposta: B. Capitalizando competências básicas 6-11 11.

12 Atividades de compartilhamento As corporações também podem obter sinergia compartilhando atividades tangíveis e de criação de valor em suas unidades de negócios Instalações de fabricação comuns Canais de distribuição Forças de vendas compartilhando atividades com atividades de duas ou mais cadeias de valor de empresas feitas por uma das empresas. 6-12 12.

habilidades das empresas para lucrar com restringir ou controlar a oferta de um mercado ou se coordenar com outras empresas para reduzir o investimento. 6-13.

14 Potencial de mercado Poder de negociação comum Integração vertical.

A melhoria da posição de barganha em relação aos fornecedores e clientes. Integração vertical, expansão ou extensão da empresa, integrando processos de produção anteriores ou sucessivos. 6-14.

Empresas similares que trabalham em conjunto podem ter uma posição de barganha mais forte em relação aos fornecedores de clientes concorrentes O abuso de poder de barganha pode afetar as relações com clientes, fornecedores e concorrentes 6-15.

16 Integração vertical 6-16.

17 Benefícios de integração vertical.

Uma fonte segura de matérias-primas ou canais de distribuição. Proteção e controle de ativos valiosos. Acesso a novas oportunidades de negócios. Procurement simplificado e procedimentos administrativos. 6-17.

Custos e despesas associados ao aumento das despesas gerais e de capital. Perda de flexibilidade resultante de grandes investimentos. Problemas associados a capacidades desequilibradas ao longo da cadeia de valor. Custos administrativos adicionais associados ao gerenciamento de um conjunto mais complexo de atividades. 6-18.

19 Fazendo Decisões de Integração Vertical.

A empresa está satisfeita com a qualidade do valor que nossos atuais fornecedores e distribuidores estão fornecendo? Existem atividades em nossa cadeia de valor da indústria atualmente sendo terceirizadas ou realizadas de forma independente por outras que são uma fonte viável de lucros futuros? Existe um alto nível de estabilidade na demanda pelos produtos da organização? 6-19.

20 Fazendo Decisões de Integração Vertical (cont.)

Temos as competências necessárias para executar as estratégias de integração vertical? A iniciativa de integração vertical terá potenciais impactos negativos sobre os nossos stakeholders? 6-20.

21 Perspectiva de custo de transação.

a escolha da estrutura de governança de uma transação é influenciada pelos custos de transação, como busca, negociação, contratação, monitoramento e custos de execução 6-21.

uma empresa que entra em um negócio diferente que tem pouca interação horizontal com outros negócios de uma empresa. 6-22.

23 Criação e reestruturação corporativa.

Parenting aproveita as contribuições positivas do escritório corporativo para um novo negócio como resultado da expertise e suporte fornecido 6-23.

24 Paternidade e reestruturação corporativa.

Reestruturação societária A intervenção do escritório corporativo em um novo negócio que altera substancialmente os ativos, estrutura de capital e / ou gerenciamento 6-24.

O gerenciamento corporativo deve ter uma visão para detectar empresas ou empresas subavaliadas com alto potencial de transformação Possuir habilidades e recursos necessários para transformar os negócios em torno de Envolver mudanças na Administração de Capital de ativos. Reestruturação de ativos: A venda de ativos improdutivos, ou mesmo linhas inteiras de negócios, que são periféricos. Reestruturação de capital: Mudando o mix de dívida-capital, ou o mix entre diferentes classes de dívida ou patrimônio. Reestruturação de gerenciamento: mudanças na composição da equipe de gerenciamento superior, estrutura organizacional e relacionamentos de relatórios. 6-25 25.

26 Gerenciamento de portfólio Gerenciamento de portfólio.

avaliando a posição competitiva de um portfólio de negócios dentro de uma empresa, sugerindo alternativas estratégicas para cada empresa, identificando prioridades para a alocação de recursos em todos os negócios. 6-26.

Cada círculo representa uma das unidades de negócio da empresa. O tamanho do círculo representa o tamanho relativo da unidade de negócios em termos de receita 6-27.

28 Gerenciamento de portfólio Aloque recursos.

Especialização do escritório corporativo na localização de firmas atraentes para adquirir Fornecer recursos financeiros para unidades de negócios em termos favoráveis, refletindo a capacidade geral da corporação de arrecadar fundos Fornecer revisão e coaching de alta qualidade para unidades Fornecer uma base para o desenvolvimento de metas estratégicas e sistemas de recompensa / avaliação 6-28 .

29 Limitações da Gestão de Carteira.

SBUs comparados em apenas duas dimensões SBUs vistas como entidades autônomas Processo torna-se em grande parte mecânica A dependência de "regras rígidas" em relação à alocação de recursos em SBUs pode prejudicar eles comparam SBUs em apenas duas dimensões, fazendo a suposição implícita mas errônea que (1) são os únicos fatores que realmente importam e (2) cada unidade pode ser comparada com precisão nessa base. Em segundo lugar, a abordagem considera cada SBU como uma entidade autônoma, ignorando as principais práticas comerciais e atividades de criação de valor que podem ser promissoras para sinergias entre as unidades de negócios. Em terceiro lugar, a menos que o cuidado seja exercido, o processo se torna em grande parte mecânico, substituindo um modelo gráfico simplificado pelas importantes contribuições da experiência e julgamento do CEO (e de outros gerentes corporativos). Em quarto lugar, a dependência de "regras rígidas" em relação à alocação de recursos em SBUs pode prejudicar a viabilidade a longo prazo de uma empresa. Por exemplo, de acordo com um estudo, mais de metade de todas as empresas que deveriam ter sido usuários de caixa (com base na matriz BCG) eram fornecedores de caixa. 41 Finalmente, embora colorido e fácil de compreender, a imagem da matriz BCG pode levar a algumas prescrições problemáticas e excessivamente simplistas 6-29 29.

30 Significa para alcançar a diversificação.

Aquisições ou fusões Recursos de agrupamento de outras empresas com base de recursos da empresa Joint venture Aliança estratégica Desenvolvimento interno Empreendedorismo corporativo 6-30.

Pode ser um meio de obter recursos valiosos que podem ajudar uma organização a expandir suas ofertas de produtos e serviços. Pode levar à consolidação dentro de uma indústria e pode forçar outros jogadores a fundirem. As corporações também podem entrar em novos segmentos de mercado por meio de aquisições. Pode ser um meio de obtenção recursos valiosos que podem ajudar uma organização a expandir suas ofertas e serviços de produtos. Pode oferecer oportunidades para que as empresas atinjam as três bases de competências básicas de sinergia, compartilhando atividades e construindo poder de mercado. Pode levar à consolidação dentro de uma indústria e pode forçar outros jogadores para fundir As empresas também podem entrar em novos segmentos de mercado por meio de aquisições 6-31.

32 Limitações As empresas concorrentes muitas vezes podem imitar todas as vantagens realizadas ou copiar sinergias resultantes das M & A. Pode haver muitos problemas culturais que podem prejudicar os benefícios pretendidos por empreendimentos de M & A. O prêmio de aquisição que é pago por uma aquisição tipicamente é muito alto As empresas concorrentes muitas vezes podem imitar quaisquer vantagens obtidas ou copiar sinergias resultantes das M & A. A credibilidade e o ego dos gerentes às vezes podem prejudicar as decisões de negócios. Pode haver muitos problemas culturais que podem prejudicar os benefícios pretendidos por empreendimentos de M & A. 6-32.

33 Alianças Estratégicas e Joint Ventures.

Introduza um produto ou serviço bem sucedido em um novo mercado Falta experiência de marketing necessária Junte-se a outras empresas para reduzir os custos de fabricação (ou outros) na cadeia de valor Capital do pool, atividades de criação de valor, instalações 6-33.

34 Alianças Estratégicas e Joint Ventures.

Desenvolver ou difundir novas tecnologias Utilizar conhecimentos de duas ou mais empresas Desenvolver produtos tecnologicamente além da capacidade das empresas atuando independentemente 6-34.

35 Expectativas não atendidas: alianças estratégicas e joint ventures.

Parceiro impróprio Cada parceiro deve trazer os pontos fortes complementares desejados para a parceria. Forças contribuídas por cada um devem ser únicos. Os parceiros devem ser compatíveis. Os parceiros devem confiar uns nos outros 6-35.

36 Motivos gerenciais podem criar o valor do Erode.

Crescimento por causa do crescimento Egotismo Táticas Anti-Tarefas Greenmail Pára-quedas douradas Os pílulas venenosas enviam o pagamento de uma empresa a uma festa hostil para o estoque da empresa em um prémio, quando a gerência da empresa sente que a festa hostil está prestes a fazer uma oferta pública. pára-quedas de ouro um contrato pré-estabelecido com gerentes especificando que, no caso de uma aquisição hostil, os gestores das empresas alvo receberão um pacote de indemnização significativo 6-36 36.

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2 A Diversified Company possui 2 níveis de estratégia.

3 A Diversified Company tem 2 níveis de estratégia.

Estratégia de Nível de Negócio (Estratégia Competitiva) Estratégia de Nível Corporativo (Estratégia da Empresa)

4 A Diversified Company possui 2 níveis de estratégia.

Estratégia de Nível Empresarial (Estratégia Competitiva) Como criar vantagem competitiva em cada negócio em que a empresa compete.

5 A Diversified Company possui 2 níveis de estratégia.

Estratégia de Nível de Negócio (Estratégia Competitiva) Como criar vantagem competitiva em cada negócio em que a empresa compete - baixo custo - diferenciação - diferenciação focada de baixo custo / diferenciação focada.

6 A Diversified Company tem 2 níveis de estratégia.

Estratégia de Nível Empresarial (Estratégia Competitiva) Como criar vantagem competitiva em cada negócio em que a empresa compete - baixo custo - diferenciação - integração de baixo custo / diferenciação - diferenciação centrada a baixo custo Estratégia de Nível Corporativo (Estratégia de toda a empresa) Como para criar valor para a corporação como um todo.

7 Estratégia Corporativa diz respeito a duas questões-chave:

8 Estratégia Corporativa diz respeito a 2 questões-chave:

Em que empresas a empresa deveria estar?

9 Estratégia Corporativa diz respeito a duas questões-chave:

Em que empresas a empresa deveria estar? Como o escritório corporativo deve gerenciar a matriz de unidades de negócios?

10 Estratégia Corporativa diz respeito a duas questões-chave:

Em que empresas a empresa deveria estar? Como o escritório corporativo deve gerenciar a matriz de unidades de negócios? Estratégia corporativa é o que faz o conjunto corporativo se somar a mais do que a soma das partes da unidade de negócios.

As iniciativas de diversificação devem criar valor para os acionistas. A diversificação deve criar sinergia Business 1 Business 2 = 1 + & gt; 2.

12 Diversificação relacionada à sinergia (relações horizontais)

Compartilhando recursos tangíveis Compartilhando recursos intangíveis Instalações de fabricação Habilidades especializadas Patentes, direitos autorais, etc. Instalações de produção Canais de distribuição Revelação favorável Negócios 1 Negócios 2.

Sinergia Diversificação não relacionada (relações hierárquicas) A criação de valor deriva do escritório corporativo Atividades de suporte de alavancagem Negócios 2 Geração de recursos humanos Infraestrutura firme Negócios 1 Desenvolvimento tecnológico Sistemas de informação de compras.

15 Diversificação relacionada: economias de alcance e melhoria de receita.

Economia de custos de alavancar competências essenciais ou compartilhar atividades relacionadas entre empresas na corporação Alavancar ou reutilizar recursos-chave Reforma favorável Equipe de especialistas Competências de gestão Operações de compras eficientes Existentes instalações de fabricação.

16 Três Critérios das Competências Principais.

Valor superior do cliente Três critérios (de competências essenciais) que levam à criação de valor e sinergia As competências básicas devem aumentar a (s) vantagem (s) competitiva (s) criando valor superior do cliente Desenvolver pontos fortes em relação aos concorrentes Desenvolver habilidades e inovações Recurso aos clientes.

17 Três critérios de competências essenciais.

Valor superior do cliente Três critérios (de competências essenciais) que levam à criação de valor e sinergia Diferentes empresas da empresa devem ser semelhantes em pelo menos uma maneira importante relacionada à competência central. Não é essencial que produtos ou serviços sejam semelhantes. É essencial que um ou mais elementos na cadeia de valor exigem habilidades essenciais semelhantes. A imagem da marca é um exemplo. Negócios similares em termos relacionados à competência central.

18 Três Critérios de Competências Principais.

Valor superior do cliente Três critérios (de competências essenciais) que levam à criação de valor e sinergia As competências básicas devem ser difíceis de concorrer para imitar ou encontrar substitutos. As competências básicas facilmente imitadas ou replicadas não são uma base sólida para vantagens sustentáveis. Habilidades técnicas especializadas adquiridas Somente na experiência de trabalho da empresa são exemplos de empresas similares em termos relacionados a competências essenciais Difícil de imitar ou encontrar substitutos.

19 Atividades de compartilhamento As corporações também podem obter sinergia compartilhando atividades tangíveis e de criação de valor em suas unidades de negócios Instalações de fabricação comuns Canais de distribuição Forças de vendas A partilha de atividades pode proporcionar dois benefícios Economia de custos Melhorias de receita.

20 Economias de custos através de atividades de compartilhamento.

Tipo de sinergia mais comum Poupança obtida através da eliminação de empregos duplicados Eliminação de instalações duplicadas Eliminação de despesas relacionadas A poupança pode ser compensada por Maiores custos de coordenação de atividades compartilhadas Custos de comprometimento do design ou desempenho de uma atividade compartilhada.

21 Melhorando a receita através de atividades de compartilhamento.

A empresa de aquisição e seu alvo podem alcançar um maior crescimento de vendas juntas do que qualquer um poderia ter conseguido por si só. Os canais de distribuição combinados podem aumentar as vendas dos produtos da empresa adquirente. A eficácia aprimorada das estratégias de diferenciação.

22 Diversificação relacionada: poder de mercado.

Dois principais meios para obter sinergia através do poder de mercado Poder de negociação comum Integração vertical Os regulamentos governamentais podem restringir esse poder.

Poder de barganha Empresas similares que trabalham em conjunto podem ter uma posição de barganha mais forte em relação aos fornecedores Clientes Concorrentes Poder de barganha Negócios 2 Poder de barganha Negócios 1.

24 Benefícios verticais de integração Fonte segura de fornecimento de matérias-primas.

Fornecedores de Dependência de Dependência Clientes Benefícios Fonte segura de fornecimento de matérias-primas Canais de distribuição seguros Proteção e controle de ativos e serviços Acesso a novas oportunidades de negócios e tecnologias Procedimentos de compras e procedimentos simplificados Negócios 2 Fornecedores de dependência Clientes Negócios 1.

Custos e despesas associados ao aumento das despesas gerais e de capital Perda de flexibilidade resultante da incapacidade de responder rapidamente a mudanças no ambiente externo Problemas associados a capacidades desequilibradas ou demanda não preenchida ao longo da cadeia de valor Custos administrativos adicionais Negócio 2 Dependência de negócios 1.

26 Integração vertical Ao tomar decisões associadas à integração vertical, quatro questões devem ser consideradas Estamos satisfeitos com nossos atuais fornecedores e distribuidores. Atividades na cadeia de valor da indústria que são uma fonte viável de lucros futuros? A demanda é estável? Quão alta é a proporção de capacidade de produção adicional realmente absorvida por produtos existentes ou pelas perspectivas de produtos novos e similares?

27 Analisando a integração vertical: a perspectiva de custo da transação.

Custos de pesquisa Custos de negociação Transação de mercado Custos de execução Custos do contrato escrito Custos de monitoramento.

29 Diversificação não relacionada: sinergias financeiras e parentes.

A maioria dos benefícios da diversificação não relacionada é obtida a partir de relacionamentos verticais (hierárquicos) Criação e reestruturação de empresas Alocar recursos para otimizar Lucro de caixa de lucro Crescimento Práticas de recursos humanos apropriadas Controles financeiros.

Parenting corporativo Parenting - criando valor dentro das unidades de negócios Experiência do escritório corporativo Apoio ao escritório corporativo Escritório corporativo Planos Orçamentos Aquisições Funções jurídicas Funções financeiras Gestão de recursos humanos Unidade de negócios.

Escritório corporativo Encontre empresas com desempenho fraco Com potencial não realizado Em limiar de mudança positiva significativa Venda de peças Reduza a folha de pagamento Alterar estratégias Gerenciamento de mudanças Infundir novas tecnologias Reduzir despesas desnecessárias Unidade de negócio Unidade de negócios.

O gerenciamento corporativo deve ter uma visão para detectar empresas ou empresas subavaliadas com alto potencial de transformação. As habilidades e recursos necessários para transformar os negócios em torno da Reestruturação podem envolver mudanças no gerenciamento de estrutura de ativos.

Cada círculo representa uma das unidades comerciais da empresa. O tamanho do círculo representa o tamanho relativo da unidade de negócio em termos de receita $

34 Gerenciamento de portfólio Criação de sinergias e valor para o acionista pela gestão de portfólio e o escritório corporativo Alocar recursos (vacas em dinheiro para estrelas e alguns pontos de interrogação) Especialização de escritório corporativo na localização de empresas atraentes para adquirir.

35 Gerenciamento de carteira Criação de sinergias e valor para o acionista pela gestão de portfólio e escritório corporativo Fornecer recursos financeiros para unidades de negócios em condições favoráveis, refletindo a capacidade global da corporação de arrecadar fundos Fornecer revisão e coaching de alta qualidade para unidades Fornecer uma base para o desenvolvimento de metas e recompensas estratégicas / sistemas de avaliação.

36 Significa para alcançar a diversificação.

Aquisições ou fusões Recursos de agrupamento de outras empresas com base de recursos próprios da empresa Joint venture aliança estratégica Desenvolvimento interno Novos produtos Novos mercados Nova tecnologia.

Valor Criado Valor Destroado Negócio Ano Desde Combinação Desde Combinação AOL / Time Warner 2001 _____ $ 148 bilhões Vodafone / Mannesmann _____ $ 299 bilhões Pfizer / Warner-Lambert _____ $ 78 bilhões Glaxo / SmithKline _____ $ 40 bilhões Chase / J. P. Morgan _____ $ 26 bilhões Exxon / Mobil $ 8 bilhões _____ SBC / Ameritech _____ $ 68 bilhões WorldCom / MCI _____ $ 94 bilhões Viajantes / Citicorp $ 109 bilhões _____ Daimler / Chrysler _____ $ 36 bilhões A partir de 1º de julho de 2002. Fonte: KH Hammonds, " Os números não mentem, "Fast Company, setembro de 2002, p. 80. Anexo 6.5 Dez maiores fusões e aquisições de todos os tempos e seu efeito na riqueza dos acionistas.

38 Alianças Estratégicas e Joint Ventures.

Entrar em novos mercados Introduzir produtos ou serviços bem-sucedidos em um novo mercado Falta de experiência de marketing necessária Não compreende as necessidades do cliente Não sabe como promover o produto Não tem acesso a canais de distribuição adequados.

39 Alianças Estratégicas e Joint Ventures.

Entrando em novos mercados Junte-se a outras empresas para reduzir os custos de fabricação (ou outros) na cadeia de valor Fundo de pool Atividades de criação de valor de pool Instalações de pool Economias de escala Reduzindo os custos na cadeia de valor.

40 Alianças Estratégicas e Joint Ventures.

Entrar em novos mercados Desenvolver ou difundir novas tecnologias Usar expertise de duas ou mais empresas Desenvolver produtos tecnologicamente além da capacidade das empresas atuando independentemente Reduzir os custos na cadeia de valor Desenvolver a difusão de novas tecnologias.

41 Expectativas não atendidas: alianças estratégicas e joint ventures.

Parceiro impróprio Cada parceiro deve trazer as forças complementares desejadas para a parceria. Forças contribuídas por cada um devem ser exclusivas. Os parceiros devem ser compatíveis. Os parceiros devem confiar uns nos outros.

42 Análise de opções reais Opções de ações (ativos financeiros)

Opções reais (ativos reais ou coisas físicas) Os investimentos podem ser encenados. Os tomadores de decisão estratégicos têm "baixas" Aumento do conhecimento sobre os resultados no momento da próxima decisão de investimento.

43 Motivos gerenciais podem gerar valor de criação.

Crescimento por causa do crescimento Egotismo Táticas Anti-Tarefas Greenmail Pára-quedas douradas para poesia.

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1 Perguntas Por que as empresas se diversificam? - O que impulsiona a necessidade de crescer? - Como valor é criado?

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1 Estratégia de Nível Corporativo: Criando Valor através da Diversificação.

Estratégia de nível corporativo do capítulo seis: criando valor através da diversificação.

2 Depois de estudar este capítulo, você deve ter uma boa compreensão de:

TRANSPARÊNCIA-51 Objetivos de aprendizagem Depois de estudar este capítulo, você deve ter uma boa compreensão de: Como os gerentes podem criar valor através de iniciativas de diversificação Os motivos do fracasso de muitos esforços de diversificação Como as empresas podem usar a diversificação relacionada para obter benefícios sinérgicos através de economias de alcance e poder de mercado Como as corporações podem usar diversificação não relacionada para obter benefícios sinérgicos através da reestruturação societária, parentalidade e análise de carteira. Os vários meios de se engajar em diversificação - fusões e aquisições, joint ventures / alianças estratégicas e desenvolvimento interno; comportamentos gerenciais que podem corroer a criação de valor.

3 Diversificação e desempenho corporativo: uma história decepcionante.

TRANSPARÊNCIA-52 Figura 6.1 Diversificação e desempenho corporativo: um histórico decepcionante Os resumos dos estudos abaixo sustentam consistentemente a noção de que alcançar os retornos esperados dos esforços de diversificação são muito difíceis: Michael Porter, da Universidade de Harvard, estudou os registros de diversificação de 33 grandes e prestigiados EUA empresas ao longo do período e descobriram que a maioria deles alienou muitas mais aquisições do que mantiveram. As estratégias corporativas da maioria das empresas se dissiparam ao invés de aumentar o valor para os acionistas - ao assumir as empresas e dividi-las, os incursores corporativos prosperaram em estratégias corporativas fracassadas. Outro estudo avaliou a reação do mercado de ações para 600 aquisições ao longo de um período entre 1975 e os resultados indicam que as empresas adquirentes sofreram uma queda média de 4% no valor de mercado (após o ajuste dos movimentos do mercado) nos três meses após o anúncio da aquisição. Um estudo realizado conjuntamente pela Business Week e Mercer Management Consulting, Inc., analisou 150 aquisições no valor de mais de US $ 500 milhões que ocorreram entre julho de 1990 e julho com base no total de retornos de ações de três meses antes do anúncio e até três anos após o anúncio : 30 por cento rejeitaram substancialmente os retornos dos acionistas. 20% corromperam alguns retornos. 33 por cento criaram apenas retornos marginais. 17% criaram retornos substanciais. Um estudo realizado por Salomon Smith Barney de empresas norte-americanas adquiridas desde 1997 em negócios por US $ 15 bilhões ou mais, os estoques das empresas adquirentes têm, em média, subavaliado o índice de ações da S & P em 14 pontos percentuais e subavaliado seu grupo de pares por quatro pontos percentuais depois que as ofertas foram anunciadas. Fontes: Lipin, S. & Deogun, N Grandes fusões da década de 90 revelam decepcionantes para os acionistas. Wall Street Journal, 30 de outubro: C1; Um estudo do Dr. G. William Schwert, Universidade de Rochester, citado em Pare, T. P O novo boom da fusão. Fortuna, 28 de novembro de 1996; e Porter, M. E De vantagem competitiva para estratégia corporativa. Harvard Business Review, 65 (3): 43.

4 Criando Valor através de Diversificação Relacionada e Não Relacionada.

TRANSPARÊNCIA-53 Criando Valor através de Diversificação Relacionada e Não Relacionada Exibição 6.2 Diversificação Relacionada: Economias de Escopo Alavancando Competências Principais A 3M aproveita suas competências em tecnologias adesivas para muitas indústrias, incluindo automotivo, construção e telecomunicações Atividades de compartilhamento A McKesson, uma grande empresa de distribuição, vende muitas Linhas de produtos, tais como produtos farmacêuticos e bebidas alcoólicas através de seus super armazéns Diversificação relacionada: Poder de mercado Potencial de negociação comum A Times Mirror Company aumenta seu poder sobre os clientes, fornecendo "compras únicas" para que os anunciantes cheguem aos clientes através de vários meios de comunicação, televisão e jornais. vários grandes mercados, como New York e Chicago Vertical Integration Shaw Industries - um fabricante de tapetes gigantes - aumenta seu controle sobre as matérias-primas, produzindo grande parte de sua própria fibra de polipropileno, uma entrada chave para seu processo de fabricação. Diversificação não relacionada: Parenting, Reestruturação e d Sinergias financeiras Reestruturação societária e parentalidade O escritório corporativo da Cooper Industries agrega valor aos seus negócios adquiridos, realizando atividades como a auditoria de suas operações de fabricação, melhorando suas atividades contábeis e centralizando negociações sindicais Análise de portfólio Novartis, anteriormente Ciba-Geigy, usa análise de portfólio para melhorar muitas atividades-chave, incluindo alocação de recursos, bem como sistemas de recompensa e avaliação.

5 Etapas Simplificadas de Integração Vertical: Shaw Industries.

TRANSPARÊNCIA-54 Etapas simplificadas de integração vertical: Shaw Industries Exibição 6.3 Produção de fibra de polipropileno Fabricação de tapete Lojas de varejo Materiais primas Fabricação de produtos finais Distribuição Integração reversa Integração direta.

6 Benefícios e Riscos de Integração Vertical.

TRANSPARÊNCIA-55 Exibição 6.4 Benefícios e Riscos de Integração Vertical Benefícios Proteger uma fonte de matérias-primas ou canais de distribuição Proteção e controle sobre ativos valiosos Acesso a novas oportunidades de negócios Procedimentos de compras e procedimentos simplificados Riscos Custos e despesas associados ao aumento de despesas gerais e de capital Perda de flexibilidade resultante de grandes investimentos Problemas associados a capacidades desequilibradas ao longo da cadeia de valor Custos administrativos adicionais associados à gestão de um conjunto mais complexo de atividades.

TRANSPARÊNCIA-56 A Matriz da Carteira BCG Exibição 6.5 0.1X 0.5X 0.4X 0.3X 0.2X 2X 1.5X 1X 10X 4X 18% 16% 10% 22% 2% 4% 6% 8% 20% 14% 12% Taxa de crescimento do negócio Estrelas Cash Cows Dogs Question Marks Relative Market Share Notes: 1. Cada círculo representa uma das unidades de negócios da corporação. O tamanho do círculo representa o tamanho relativo da unidade de negócios em termos de receitas. 2. A parcela de mercado relativa é plotada como uma escala logarítmica para ser consistente com os efeitos da curva de experiência. Isso é muito semelhante ao aprendizado de curvas e central para a matriz de compartilhamento de crescimento do BCG. 3. A participação relativa do mercado é medida pela proporção do tamanho da unidade de negócios para a de seu maior concorrente.

8 As dez principais fusões, Anexo 6.6.

TRANSPARÊNCIA-57 Exibição 6.6 Abaixo estão as maiores fusões do mundo. Listados são os parceiros, o status de cada negócio ou a data de conclusão, e valores em bilhões. Parceiros Data Valor ($ bilhões) 1. Vodafone AirTouch PLC-Mannesmann AG 12 de abril de 2000 $ 161 2. Pfizer Inc.-Warner-Lambert Co. 19 de junho de 2000 $ 116 3. América Online-Time Warner 11 de janeiro de 2001 $ 111 4. Exxon Corp.-Mobil Corp. 30 de novembro de 1999 $ 81 5. (empate) Glaxo Wellcome PLC-SmithKline Beecham PLC 27 de dezembro de 2000 $ 72 5. (empate) SBC Communications Inc.-Ameritech 8 de outubro de 1999 7. Grupo Vodafone PLC-Airtouch Communications Inc. 30 de junho de 1999 $ 69 8. Bell Atlantic Corp.-GTE Corp. (agora Verizon) 30 de maio de 2000 $ 60 9. Total Fina-Elf Aquitaine (agora Total Fina Elf SA) 9 de fevereiro de 2000 $ 54 10. Viacom Inc.-CBS Corp. 4 de maio de 2000 $ 50 Fontes: Thomson Financial Securities Data; AP Wire Reports.

9 Os Sete Hábitos de uma Incorporação Menor-Efetiva.

TRANSPARENCY-58 The Seven Habits of a Less-Than-Effective Merger Exhibit 6.7 HABIT #1 Be proactive: “Act or be acted upon.” REALITY Company was slow to see the potential of electronic planning devices which initially cut into product sales. HABIT #2 Begin with the end in mind: “You carefully think through the product or the service that you want to provide in terms of your market target, then you organize all the elements to meet that objective.” REALITY The company delayed selling off noncore assets, such as a commercial printing business, which occupied management time and cut into profit margins. Now it’s being sold off. HABIT #3 Put first things first: “Organize and execute around priorities.” REALITY After the 1997 merger between Covey’s company and Franklin Resources, management didn’t trim overlapping jobs—thus increasing overhead and hurting margins. HABIT #4 Think win/win: “There’s plenty for everybody One person’s success is not achieved at the expense or the exclusion of the success of others.” REALITY The two sales staffs were combined, but initially the compensation systems were not. That caused resentment among those who made less. HABIT #5 Seek first to understand, then to be understood: “An effective salesperson first seeks to understand the needs, the concerns, the situation of the customer.” REALITY Most sales staff was kept at Utah headquarters, so the company was unable to assess changing client needs out in the field. HABIT #6 Synergize: “We create new alternatives—something that wasn’t there before.” REALITY The combined company maintained two headquarters, limiting opportunities to build on each other’s strengths. HABIT #7 Sharpen the saw: “Preserv[e] and enhanc[e] the greatest asset that you have—you Renew the four dimensions of your nature—physical, spiritual, mental, and social/emotional.” REALITY Company was true to this principle by giving workers Sundays off. But that meant closing its 127 stores on a busy shopping day. Source: Grover, R Gurus who failed their own course. Business Week, November 8,

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Creating Value Through Diversification Powerpoint.

Natalie Jameson.

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Transcript of Creating Value Through Diversification Powerpoint.

by: Kitrich Pettway, Fatima Ahmed and Natalie Jameson.

*Diversification - the process of firms expanding their operations by entering new business.

Types of Diversification.

- Economies of scope.

* Economies of Scope and Revenue Enhancement.

Corporate Parenting and Restructuring.

- Positive contributions of the corporate office to a new business and help them make wise decisions.

- Intervention of the corporate office in a new business when the new business goes through a change.

I. Mergers and Acquisitions.

* Acquisition: the incorporation of one firm into another through purchase.

* Speed – speed to market, speed to positioning, and speed to becoming a viable company.

* Obtain valuable resources that can help a firm expand its product offerings and services.

* Provide the opportunity for firms to attain the three bases of synergy – leveraging core competencies, sharing activities and building market power.

* Lead to consolidation within an industry and can force other players to merge.

* Enter new market segments.

* Takeover premium is very high.

* Competing firms often can imitate any advantages realized or copy synergies that result from the M&A.

* Managers’ credibility and ego can sometimes get in the way of sound business decisions.

* Cultural issues that may doom the intended benefits from M&A endeavors.

6.2 How managers can create value through diversification initiatives.

6.3 How corporations can use related diversification to achieve synergistic benefits.

6.4 How corporations can use unrelated diversification to attain synergistic benefits.

6.5 Various means of engaging in diversification – mergers and acquisitions, joint ventures/ strategic alliances and internal development.

6.6 Managerial behaviors that can erode the creation of value.

- Pooled Negotiating Power.

THE Means to Achieve Diversification.

Other side of the M&A coin.

* Exit of a business from a firm’s portfolio.

- Reverse an earlier acquisition that didn’t work out as planned.

- Enable managers to focus efforts more directly on firm’s core businesses.

- Provide resources for more attractive alternatives.

- Raising cash to fund existing businesses.

Growth for Growth’s Sake.

*Growth for Growth's Sake - managers' actions to grow the size of their firms not to increase long-term profitability but to serve managerial self-interest.

* Harvard’s Michael Porter, “There’s a tremendous allure to mergers and acquisitions. It’s the big play, the dramatic gesture. With one stroke of the pen you can add billions to size, get a front-page story, and create excitement in markets.

Egotism - managers’ actions to shape their firms’ strategies to serve their selfish interests rather than to maximize long-term shareholder value.

* Hostile takeovers can occur when stocks become undervalued.

* Firm then makes offer to gain full control of company.

* Greenmail - a payment by a firm to a hostile party for the firm’s stock at a premium, made when the firm’s management feels that the hostile party is about to make a tender offer.

* Golden Parachute - a prearranged contract with managers specifying that, in the event of a hostile takeover, the target firm’s managers will be paid a significant severance package.

Poison pills - used by a company to give shareholders certain rights in the event of a takeover by another firm (also known as shareholder rights plans)

* Creating “synergy” is a key challenge for managers today.

* Two major types of Corporate Level Strategy: Related and Unrelated diversification.

* 3 primary means of diversifying products markets - mergers and acquisitions, joint ventures/ strategic alliances and internal development.

* Managerial Behaviors that Erode Value:

growth for growth’s sake, egotism, antitakeover tactics.

1. Which of the following is NOT one of the means to achieve diversification by working with other companies/firms:

3. Why is it important that managers do not have motives such as growth for growth's sake and excessive egotism?

Opções binárias.

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